Luovuuden johtaminen on yhteisöllisyyden johtamista

Digitalisaatio ja teknologian kehitys muuttaa yhteiskuntaa. Yksi selkeä ja jo havaittavissa oleva kehityssuunta on suorittavan työn väheneminen ja luovan työn lisääntyminen. Puhutaan jo jopa ”luovasta luokasta”. Luovan työn osuuden lisääntyminen merkitsee, että lähivuosina siis yhä useampien organisaatioiden strategiat ja visiot kirjoitetaan uudelleen ja myös johtamisen kiperät kysymykset liittyvät luovuuden johtamiseen. Voiko luovuutta edes johtaa?

Usein, kun puhutaan luovuudesta, ajatellaan aivoriihiä ja muotoilutyöpajoja, mutta ne sisältävät vasta intuitiivisen puolen. Tie ideasta innovaatioksi sisältää paljonkin kriittistä ajattelua ja raakaa työtä.

Luovuuden johtamisen tutkimuksessa on eniten kiinnitetty huomiota johtajien ominaisuuksiin. Esimerkiksi Vaasan yliopistossa väitellyt Pia Uusi-Kakkuri (2017) tutki alaisten mielipiteitä ja kokemuksia luovuuden johtamisesta. Muuntuva ja yhteisöllinen johtajuus toimi luovilla aloilla parhaiten. Luovat ihmiset halusivat johtajakseen mieluiten toisen luovan ihmisen ja kaipasivat johtajalta motivointia, inspiraatiota ja älyllistä yllyttämistä. Luova johtaja on roolimalli, joka kykenee myös kätilöimään jaetun vision, johon alaiset haluavat sitoutua. Hyvä johtaja myös kuuntelee muiden unelmia ja auttaa heitä tekemään niitä todeksi.

Luovuuden ohjaamista on käytännössä harjoitettu pitkään myös luovien alojen koulutuksessa perusopetuksesta korkeakouluihin. Luovuuden tukemista koulutuksessa on Suomessa tutkinut esimerkiksi professori Kari Uusikylä (2012). Hän kiinnittää luovuuden johtamisen tai ohjaamisen sijaan enemmän huomiota luovan ryhmän toimintaan ja korostaa psykologisesti turvallisen ilmapiirin, vapauden ja heterogeenisen ryhmän merkitystä. Riittävän divergenssin ja erilaisten näkökulmien merkityksestä luovuutta ruokkivana tekijänä ollaan yksimielisiä.

Mutta mitä työpaikalla tapahtuu, jos erilaisten ihmisten pitäisi tehdä yhdessä töitä ja saada aikaan jotakin, mitä ei ole ennen ollut? Voiko luovuuden ruokkimisella olla myös ei-toivottuja vaikutuksia? Varmaankin voi, jos luovaa työtä yritetään johtaa ja organisoida samoin kuin rutiinityötä.
Käytännössä hyväksi osoittautunut tapa johtaa luovuutta on käytössä digitaalisia palveluita ja ratkaisuja tuottavissa yrityksissä. Melkeinpä tärkeämpää kuin johtamisen kehittäminen on innovatiivista toimintaa tukevien rakenteiden organisointi. Teknologian kehittymistä vauhdittaneet ketterän kehittämisen mallit ovat syntyneet tarpeesta ohjata ja johtaa luovaa kehittämistä. Olennainen osa luovaa työtä on niissä malleissa itseohjautuva tai pikemminkin yhdessä ohjautuva tiimi. Se lähtee yhdessä kohti tuntematonta, muotoilemaan ja kuvittelemaan jotakin, mitä ei vielä ole olemassa. Ei-olemassa olevien uutuuksien löytämiseksi ja jalostamiseksi ovat kehittyneet uusia ideoita synnyttävät yhteiskehittelykokoontumiset kuten hackathonit sekä työtä tukevat menetelmät ja rakenteet kuten Scrum, jossa noudatetaan tai sovelletaan sovittuja rooleja ja yhteistyörakenteita kuten sprintin suunnittelu tai sprintin katselmointi.

Ketterät kehitystiimit ovat itseohjautuvia ja monitaitoisia. Monitaitoiset ja yhdessä ohjautuvat tiimit päättävät itse, kuinka parhaiten tekevät työnsä ulkoisen ohjauksen sijaan. Ketterä tiimimalli on suunniteltu joustavuuden, luovuuden ja tuottavuuden optimoimiseksi. Scrum-tiimi on osoittautunut tehokkaaksi uutta kehittävän työn yksiköksi kompleksisissa toimintaympäristöissä. Ketterän kehityksen työskentelymallit sisältävät kaikki innovatiivisuutta tukevat elementit:

• monitaitoisen, heterogeenisen tiimin 
• vapauden päättää, miten tuotteenomistajan tavoite parhaiten toteutetaan 
• luovan ja intuitiota hyödyntävän suunnitteluvaiheen 
• kriittistä tarkastelua sisältävän katselmointivaiheen 

Kriittinen vaihe on innovaatioiden kehittelyssä ratkaiseva. Luovaa intuitiota pohtinut Asta Raami (2016) esittää jopa listan intuition vinoumista. Omiin keksintöihin voi tiimille tai yksilölle muodostua voimakas tunnesidos, mutta tuotantoon asti pääsevät vain innovaatiot, joiden tuottaminen on mahdollista ja joille on kysyntää.

Ketteryyden johtaminen on työn esteiden poistamista ja tiimin sisäisen motivaation tukemista. Luova kehittäminen on itsessään palkitsevaa ja koska esimerkiksi digikehittäjistä on jo työmarkkinoilla pulaa, nämä osaajat etsiytyvät alueille, joissa heidän ympärillään on luovaa taloutta tukeva toimiva ekosysteemi sekä yrityksiin, joissa työntekijäkokemuksesta huolehditaan. Yksilöjohtamisen sijaan satsataan tiimityön onnistumiseen.

Riitta Bekkhus (2017) on tutkinut digitalisaation vaikutuksia organisaatioiden prosesseihin ja kiinnittänyt erityisesti huomiota organisaation oppimiseen. Digitalisaatio on vahva muutosajuri, mutta perinteisten työtapojen ja toimintamallien muuntaminen digitaaliseksi liiketoiminnaksi vaatii organisaatioita uudistamaan sekä rakenteita että käyttäytymistä.

Jatkuvassa muutoksessa johtamisen tulee siis olla muutakin kuin organisaation sisäistä työn rakenteiden järjestelyä, etteivät teknologian kehityksen ja globalisaation tuomat seuraavat suuret muutokset tule yllätyksenä. Olennainen seikka tässä ovat dynaamiset kyvykkyydet eli kyky muuttaa muita kyvykkyyksiä kuten oppimaan oppimisen ja itseohjautuvuuden taitoja.

Muodit muuttuvat, mutta aika ajoin johtamisen tutkimuksessa ja johtamiskirjallisuudessa palataan aina johtajan personaan. Miksi? Ehkä siksi, että olemme kaikki vain ihmisiä, ja toiset ihmiset vaikuttavat meihin. Esimerkillä johtaminen on yhteisöissä ja laumoissa ikivanha malli.

”Sinun pitää olla muutos, jonka haluat maailmassa nähdä”, sanoi myös Mahatma Gandhi.

LÄHTEET 

• Bekkhus, Riitta. 2017. Digital business transformation creates hybrid organizations with ambidextrous roles and practices. Aalto University publication series. DOCTORAL DISSERTATIONS 205/2017 
• Martela, Frank & Jarenko, Karoliina: Sisäinen motivaatio - Tulevaisuuden työssä - tuottavuus ja innostus kohtaavat. Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisu 3/2014.  
• Raami, Asta: Älykäs intuitio ja miten käytämme sitä. S & S 2016. 
• Uusi-Kakkuri, Pia 2017. Transformational leadership and leading creativity. Acta wasaensia 376, Business administration. 
• Uusikylä, Kari: Luovuus kuuluu kaikille. Juva 2012